Entreprendre dans plusieurs secteurs

Dans l’univers des jeunes entreprises, la sagesse convenue prône la concentration. On conseille aux fondateurs de choisir un marché, un produit, un problème, et de s’y consacrer entièrement. Pour bien des projets, le conseil est juste. Pourtant, certains des parcours entrepreneuriaux les plus intéressants – en particulier sur les marchés émergents – prennent une autre forme : un ensemble d’activités dans plusieurs secteurs, unies non par un produit unique, mais par des compétences, des relations et des convictions communes.

Ce modèle est souvent mal compris. Ses détracteurs y voient de la dispersion ; ses admirateurs, de la polyvalence. La réalité est plus nuancée. Un portefeuille d’activités multisectoriel peut être une source de résilience et de lucidité, mais à condition d’être gouverné par une discipline dont la plupart des entreprises spécialisées n’ont jamais besoin.

Pourquoi ces portefeuilles apparaissent

Plusieurs raisons conduisent un entrepreneur à investir plusieurs secteurs.

Sur les marchés où les capitaux, les talents et les infrastructures sont encore en construction, les opportunités sont souvent plus larges que profondes. Un fondateur doté d’expérience et de relations peut trouver des ouvertures intéressantes dans plusieurs secteurs à la fois – services numériques, actifs physiques, éducation, santé ou finance –, chacun mal servi à sa manière.

Les compétences, ensuite, se transposent. L’expérience de la construction de plateformes numériques, par exemple, vaut pour la diffusion en direct comme pour l’éducation, la santé ou le trading. Chacun de ces domaines suppose de mettre en relation des acteurs, de bâtir la confiance, de gérer des données et d’exploiter une technologie fiable. Le fondateur qui maîtrise ces fondamentaux sait reconnaître des opportunités voisines dans des contextes différents.

La diversification apporte aussi de la résilience. Les secteurs n’évoluent pas selon les mêmes cycles. Un ensemble qui réunit, par exemple, une plateforme numérique et un lieu physique est moins exposé à un choc touchant un seul marché.

Enfin, pour certains fondateurs, ce portefeuille traduit une conception plus large de leur rôle : le désir de contribuer dans plusieurs domaines où ils perçoivent un besoin, y compris par des actions non lucratives.

Le physique et le numérique

L’une des combinaisons les plus intéressantes associe projets numériques et actifs physiques. Prenons l’exemple d’un entrepreneur qui dirige des plateformes technologiques tout en possédant une activité d’expositions et d’événements.

À première vue, ces activités n’ont guère de points communs. Elles partagent pourtant une logique profonde : ce sont deux lieux où l’on se retrouve pour échanger. La plateforme numérique réunit les participants en ligne ; le parc d’exposition, en personne. Toutes deux dépendent de leur emplacement – l’une dans un réseau, l’autre sur une carte. Toutes deux créent de la valeur en abaissant le coût de la rencontre.

Les actifs physiques imposent aussi une autre discipline. Ils exigent de l’entretien, des relations locales et de la patience. Leur valeur grandit avec la réputation, au fil des années, et non par itérations rapides. Pour un fondateur habitué à la vitesse du numérique, exploiter un lieu physique peut être un contrepoids précieux – un rappel que certaines formes de valeur ne se précipitent pas.

Les deux mondes, de plus, se rapprochent. Les événements se découvrent et se réservent en ligne ; les rassemblements physiques se prolongent dans des communautés numériques. Le fondateur qui comprend les deux est bien placé pour concevoir des expériences qui les associent.

Les risques de la diversification

Les dangers d’un portefeuille multisectoriel sont réels et ne doivent pas être minimisés.

L’attention est limitée. Chaque projet réclame du temps de direction, et un fondateur dispersé entre trop d’initiatives risque de n’en servir aucune comme il le faudrait.

L’expertise ne se transpose pas entièrement. La santé, l’éducation et la finance ont chacune leurs réglementations, leurs cultures et leurs risques. Supposer que l’expérience des plateformes suffit peut conduire à des erreurs coûteuses.

Les capitaux peuvent être mal orientés. Sans critères clairs, les ressources risquent d’aller à l’idée la plus séduisante plutôt qu’à la plus prometteuse.

La crédibilité peut en souffrir. Les partenaires peuvent douter de l’engagement d’un fondateur qui semble passer sans cesse d’un projet à l’autre, ou dont les initiatives naissantes sont présentées comme plus avancées qu’elles ne le sont.

La discipline qui fait fonctionner un portefeuille

Les fondateurs qui réussissent ce type de portefeuille partagent plusieurs pratiques.

Ils définissent une logique d’ensemble. Les projets n’ont pas à relever du même secteur, mais ils doivent obéir à une cohérence : des compétences communes, une même région, un même type de problème ou des valeurs partagées.

Ils constituent une équipe solide pour chaque projet. Le fondateur d’un portefeuille ne peut pas tout diriger lui-même. Chaque activité a besoin de dirigeants experts de leur domaine, et le rôle du fondateur se déplace vers la stratégie, l’allocation des capitaux, les partenariats et la gouvernance.

Ils échelonnent leurs engagements. Tous les projets ne doivent pas tourner à plein régime au même moment. Les activités matures peuvent être confiées à une direction compétente pendant que les nouvelles initiatives se développent au rythme qui leur convient.

Ils sont précis sur le statut de chaque projet. Distinguer clairement les activités en exploitation, les projets en développement et les idées à l’étude protège la crédibilité du fondateur et respecte ses interlocuteurs.

Ils s’entourent de spécialistes. Dans les secteurs réglementés, comme la santé ou les actifs numériques, les experts en pratique clinique, en conformité et en sécurité sont indispensables, non accessoires.

Ils appliquent les mêmes exigences partout. Gouvernance, discipline financière et engagements éthiques doivent être identiques dans tout le portefeuille, quel que soit le secteur.

Portefeuilles et développement régional

Dans des régions comme le Moyen-Orient, l’entrepreneuriat multisectoriel a historiquement joué un rôle important dans le développement économique. Groupes familiaux et holdings diversifiées y ont bâti des activités dans le négoce, l’immobilier, l’industrie et les services.

La nouvelle génération d’entrepreneurs à portefeuille apporte souvent à cette tradition un regard technologique : elle déploie des compétences numériques dans plusieurs secteurs et associe projets commerciaux et initiatives sociales. Lorsqu’elle est bien menée, cette démarche peut accélérer le développement de secteurs mal servis et créer des écosystèmes où les projets se renforcent mutuellement.

La diversification comme stratégie

Entreprendre dans plusieurs secteurs n’est ni supérieur par nature, ni imprudent par nature. C’est un modèle différent, avec ses forces et ses risques propres. Ses forces – la résilience, des compétences transposables, la capacité de répondre à plusieurs besoins à la fois – sont réelles. Mais elles ne se concrétisent que chez les fondateurs qui gouvernent leur portefeuille avec discipline, bâtissent des équipes solides et restent honnêtes sur ce qu’est, et n’est pas, chacun de leurs projets. À ces conditions, l’étendue cesse d’être une dispersion pour devenir une stratégie.